本稿は、物流DXを構造的に捉え直す全3回のシリーズの第1回である。 物流DXは、設備とシステムの更新ではない。荷主企業の内側では経営・現場・部門間で目指すゴールが分かれ、それを支援する側もまた、上流コンサルと現場実装ベンダーに分かれている。この「二重の分断」を解かない限り、現場で生まれるデータや知見は、それ自体としては蓄積されても、経営の意思決定には使われない。

本稿の結論を先に置く。現場で得られるデータが経営の意思決定に使われないのは、「二重の分断」という構造が、その流れを断っているからだ。

クオンティアが物流DXに関する個別のプロジェクトに携わる中で、設備やシステムを更新しても、変革が経営の意思決定に届かない現場を幾度となく目にしてきた。現場の改善そのものは着実に進んでいるにもかかわらず、なぜ経営のアジェンダには昇格しないのか。

本記事は、その現場での経験に加え、業界実務者への取材と公的統計の確認を重ねた上で、停滞の構造を整理したものである。荷主企業の内側にも、それを支援する側にも、それぞれ別の理由で分断が走っている。

本記事ではこの「二重の分断」を整理し、業界全体に存在する構造的な限界を示す。この分断の先には、そもそも「運ぶ」という前提そのものを疑う視点も見えてくる——それは本稿の最後で論じる。荷主企業の内側（需要側）と、それを支援する側（供給側）、それぞれの分断構造を先に図で示すと、次のようになる。

図表1　物流DXを止める二重の分断

「2024年問題は終わった」は本当か

2024年4月、貨物自動車運送事業者等に対する改善基準告示が施行された。いわゆる「物流の2024年問題」である。施行前の試算では、危機感は決して小さくなかった。NX総合研究所が経済産業省・国土交通省・農林水産省による「持続可能な物流の実現に向けた検討会」（第7回、2023年3月1日）に提出した試算によれば、無対策のまま推移した場合、2024年度には営業用トラックの輸送能力で約14%（約4億トン相当）、2030年度には約34%（約9.4億トン相当）が不足する見通しだった。

2026年現在、当時懸念されたような大規模な物流崩壊は表面化していない。国土交通省の検討会が示した最新の再検証では、2030年度の不足率は平均で約7%、最大でも約25%（1.7億トン〜7.2億トン）まで改善する見通しへと下方修正されている［1］。ただし、この改善の主因は需要そのものの減少という外的要因であり、構造課題そのものが解消されたわけではない。

むしろ、構造的な圧力は形を変えて残り続けている。ドライバー不足の慢性化、物流統括管理者（CLO）の選任義務化、Scope3（サプライチェーン全体を通じた温室効果ガス排出量）規制への対応、温度帯別物流の高度化、そしてEC需要の拡大——これらは今後も物流現場に重い課題を課し続ける。「2024年問題は終わった」という楽観は、まだ早い。

現場で繰り返し耳にする4つの嘆き

物流DXの現場に足を運ぶと、繰り返し耳にする嘆きがある。ここでは代表的な4つを挙げる。

1つ目。基幹システム（ERP/SAP等）を刷新したにもかかわらず、現場は依然としてExcelで運用しており、システム上の在庫と実在庫が合わない。

2つ目。拠点ごとに別々のWMSが導入されており、全社で物流KPIを横比較できない。

3つ目。倉庫からの出荷そのものは整っても、その先は荷主の目から見えなくなる。荷物が倉庫の出荷口（ゲート）を出た瞬間、管理の主体は運送事業者に移り、今どの便でどこにあるか、指定した温度帯が守られているか、帰り便をどう確保するかは、荷主側からは確認できなくなる。これは後述する「データの分断」の一種である。

そして4つ目。現場から上がってくる改善提案が、投資判断の場で通らない。効果額を計算しても、「それは物流部門の話だよね」で終わってしまう。

これら4つの背景にある問題は、企業規模を問わない。それどころか、地方の中堅企業では、これらの嘆き以前の基礎的なITリテラシーの底上げから支援が必要なケースすらある。物流業界のシステム開発担当者420名を対象にした株式会社SHIFTの調査（2021年12月）によれば、基幹システムが「事業部ごとに構築されて複雑化（サイロ化）」していると回答した企業は29%、「アドオン過多で複雑化」していると回答した企業は33%に上る［2］。

これに加えて、ERP刷新プロジェクトと物流刷新プロジェクトが別案件として並行し、両者の整合を誰も取らないという声も多い。これは推進体制の問題であり、本シリーズの記事3で論じる座組設計のテーマに直結する。一見すると別々の悩みに見えるこれらの嘆きは、実際には、同じ根本課題から出ている問題にすぎない。次章では、その根本課題を解き明かす。

4つの嘆きの根本にある「つなぐ役の不在」

4つの嘆きは、4つの問題ではない。1つの根本課題「つなぐ役の不在」から派生した問題である。

「つなぐ役」には3つの名前がある

この役割には、複数の名前が与えられている。法令上の正式名称は「物流統括管理者」であり、物流革新緊急パッケージに関連する法令は、この同じ役割を通称「CLO」（Chief Logistics Officer、最高物流責任者）とも呼ぶ。

つまり物流統括管理者とCLOは同一の役割を指す、正式名称と通称の関係にすぎない。ただし、法令が直接求めているのは、物流効率化に関する中長期計画の策定・報告など、比較的限定的な役割にとどまる。

一方で、調達・生産・販売までを貫く全体最適を担うのは、本来であれば「CSCO」（Chief Supply Chain Officer、最高サプライチェーン責任者）の領分である。つまり、この「つなぐ役」の範囲は、物流統括管理者（CLO）が法令上担う狭い範囲から、CSCOが担うべき全体最適の範囲へと、一段広がっている。

多くの企業が直面している嘆きの本当の根本課題は、法令が求める物流統括管理者やCLOとしての役割を超えて、実質的に期待されているCSCO的な役割——全社が何を最大化したいのかを物流の言葉に翻訳し、部門間の利害を調整する機能——が、日本企業の多くで正面から定義されていないことにある。役職名は用意されていても、その役職に与えられた権限と日常業務は、相変わらず従来の物流部門長のそれのままであることが少なくない。

この仮説は、データでも裏付けられる。日本ロジスティクスシステム協会（JILS）の調査（2025年1月、n=229）によれば、物流・ロジスティクス部門トップの役職は部長相当が39.4%、役員相当が38.0%にとどまり、同調査の有識者インタビューでは「日本の物流統括管理者はCLO水準に留まり、CSCO水準には達していない」と指摘されている［3］。

対照的に米国では、Russell Reynolds Associatesの調査によれば、フォーチュン・グローバル500上位企業のうちエンドツーエンドのサプライチェーンを監督する役員を経営陣に置く企業の割合は、2004年の8%から2009年には18%、2016年には68%（対象50社）まで拡大している［4］。単純な国際比較には注意が必要だが、日本企業の多くがCSCO的な役割の手前で止まっているという傾向は、この仮説と整合する。この日米の水準差を図に整理すると、次のようになる。

図表2　CSCO的役割の日米比較

部門間の利害を調整する人がいないこの状態が、次に見る3つの主な問題を同時に生み出している。

主な問題①：データの分断

1つ目は、データの分断である。物流データは、社内の部門間、取引先企業間、業界内という3つの層で同時に分断されている——先に見た「倉庫のゲートから先が見えない」という嘆きは、この中の企業間層で起きている問題にほかならない。

実際にはデータは物流の下流（倉庫・輸送の現場）に集まりやすい一方、その所有権は荷主企業側にある。両者の間で横断的な利用が図られない限り、データは記録として蓄積されるだけで、実用的な意思決定材料にはならない。

しかも企業間層は社内層より解きにくい。社内なら経営が号令をかければ情報は出てくるが、取引先は自社の指揮系統の外にあり、しかも競合を含む複数の他社である以上、どちらかが自社のデータだけを先に開示するインセンティブは乏しい。

実際、複数の基幹システムを長年運用してきた大手企業では、支払条件やリードタイムのような同じ業務概念でも、営業・管理部門・システム登録の各段階でコードの粒度がずれ、同じ条件が複数の異なるコードに分かれて管理されたままになっているケースも珍しくない。個々のシステムが十分にデジタル化されていても、意味の統一が取れていないという、規模の大きい企業ならではの分断の顔もある。

主な問題②：KPIの分断

2つ目は、KPIの分断である。経理は損益、営業は売上、物流は納期遵守率や庫内生産性——部門ごとに違うゴールを追って動いている。

物流の指標を経営の数字——利益率やキャッシュフロー——に翻訳する共通の語彙が組織内に存在しないため、物流の努力は物流部門の内側で完結してしまう。

主な問題③：投資判断の分断

3つ目は、投資判断の分断だ。物流投資が通らない理由は、ROIの説明ロジックが粗いからだとよく語られる。しかし本当のボトルネックは、その手前にある。

たとえば倉庫の自動化投資は、コストを負担するのは物流部門でありながら、欠品減による売上増という便益は営業部門に帰属する。誰がコストを負担し、誰が便益を得るのかという利得配分が投資の起案段階で定まっていないことが、判断そのものを停滞させている。

さらに踏み込めば、利得配分が定まらないのは単に議論不足だけではない。コストと便益の帰属を可視化するということは、部門間の損得をも可視化することを意味する。損をする側が、自分の不利を早期に可視化されることを歓迎しないのは自然な反応であり、この抵抗が、利得配分の議論を進まなくしている面もある。

分断は支援する側にもある

分断は、荷主企業の内側だけでは終わらない。物流DXを支援する側もまた、一枚岩ではないからだ。

支援する側は、大きく2つの層に分かれる。1つは、戦略コンサルティングファーム、物流コンサルティング会社、基幹系の大規模SIer（システムインテグレーター、システムの構築・導入を請け負う事業者）といった「上流の支援者層」である。

経営課題の整理や全体設計を描く提言書は書けても、その設計が特定拠点のWMSの制約や既存の帳票運用の下で実際に回るのかを検証する工程は、契約範囲にもリソースにも含まれていないことが多い。単に契約で決めれば済む話ではない。拠点ごとの現場検証には、既存システムの個別制約を読み解き、現場に残る例外運用まで拾い上げる実装知見が要る。これは上流コンサルが強みとする経営課題の整理・全体設計の専門性とは異なる技能であり、多くの上流ファームはそもそもこの技能を持つ人員を抱えていない。

実際、ある物流システムの刷新案件では、上流で整理された新システムの機能要件を現場の実務と突き合わせたところ、カバーしきれていない機能が大量に見つかり、要件のマッピングを一からやり直す事態になったという。上流工程での設計自体は妥当でも、それが現場の実態に照らして本当に回るかを検証する工程までは、カバーされていなかったのである。

もう1つは、WMSやTMS（輸配送管理システム）といった実行系システムを担うベンダー、3PL（サードパーティ・ロジスティクス、荷主に代わって物流業務を専門に受託する事業者）、専門的なSI企業といった「現場の支援者層」である。個別システムの導入や現場オペレーションには精通しているが、その導入が全社の物流KPI体系や経営の投資判断とどう接続するかを描く役回りは、通常の受託範囲の外にある。

問題は、この両者の間に「翻訳と統合」を担う層が育っていないことにある。前章で見た荷主企業の内側の「つなぐ役」の不在は、実は支援する側にも同じ形で存在している。需要側にも供給側にも、つなぐ役がいない。これこそが、外部の力を借りても二重の分断がなかなか埋まらない本当の理由である。ここまで見てきた需要側・供給側それぞれの分断構造は、冒頭で示した図の通りである。

二重の分断を、どこから解くか

では、この二重の分断を、どこから解いていけばよいのか。

分断を一気に解こうと構想しても、関係者の合意形成が追いつかない。全体最適は、一足飛びには進まないものである。

現実的な順序を組む前に、もう一つ整理しておくべき論点がある。事業横断で共通化すべき領域と、事業別に個別化すべき領域の境界線を引くことだ。物流・SCMの各機能は、大きく2つに分けられる。1つは、事業を跨いで束ねるほど効果が出る領域——輸配送や倉庫運営など、規模の経済が働くネットワーク機能である。

もう1つは、事業ごとの需要特性に応じて目的関数（最適化の狙いをどの指標に置くか）を変える必要がある領域——在庫計画、アロケーション、サービスレベル設定などである。この境界を引かないまま「全社で共通化すべきか、事業別に任せるべきか」を議論すると、際限のない消耗戦になる。事業特性の違いは、共通化を阻む障壁ではなく、むしろ設計変数として扱うべきものである。

この切り分けを図に整理すると、次のようになる。

図表3　事業横断で共通化する領域と事業別に個別化する領域

その上で、現実的な着手順序は、近接するプレイヤー同士の連携から段階的に解いていくことだ。水平方向では、同業他社間や近接地域の荷主同士による共同配送。垂直方向では、メーカーと卸、卸と小売といった関係での個別連携が挙げられる。

崩しどころは、利得配分と共通KPIの設計にある。理由は単純で、近接プレイヤー間の連携は、参加者が少なく利害関係がシンプルな分だけ、誰が得をして誰が負担するのかを合意しやすいからだ。全社規模の分断は、この小さな範囲での合意形成を積み重ねて初めて崩せる。分断のどこかを一点で断ち切ろうとするのではなく、利得配分が整い、共通KPIが設計された範囲を、段階的に広げていく。個別の成功を積み上げながら、徐々に全体像を作っていく——これが現実的な解き方である。具体的な処方箋、すなわち視座転換については、次回の記事「物流をコストセンターから動かす視座転換 ― 役割、設計の起点、推進主体を問い直す」で論じる。

ただし、この段階的な解き方には、もう一つ手前で疑うべき前提が残っている。共同配送や輸送モードの最適化は、いずれも「どう運ぶか」を効率化する取り組みである。分断を解く努力を積み重ねる前に、そもそも「運ぶ」という行為そのものが本当に必要な量・頻度なのかを、一度疑ってみる価値がある。

独自の論点：「運ぶ前提」そのものを疑う

最後に、我々の独自の論点を示しておきたい。

ここまで見てきた二重の分断は、いずれも「どう連携するか」を巡る問題だった。しかし部門間で利害を調整し、支援者間で役割を分担した先にも、そもそもの輸送量を減らすという選択肢が残っている。分断をどんなに丁寧に横断しても、運ぶ量そのものが多ければ分断のコストは残る。その先にある論点は、「どれだけ運ぶか」を所与の前提とせずに問うことである。

業界紙等で報じられる物流DXの打ち手——モーダルシフト、共同配送、自動運転、AI配車最適化——は、いずれも「どう運ぶか」を最適化する取り組みである。これらは、運ぶ量と頻度を与えられた前提として受け入れている。我々の論点は、その前提自体を設計変数に戻すことにある。どこで作り、どこに置くかを変えれば、運ぶ量も頻度も変わる。

この論点は、財務的にも意味を持つ。物流費だけを見ていると、話は輸送や保管の効率化——損益計算書上の営業利益率（分子側）を改善する取り組みに閉じてしまう。しかし在庫水準は、投下資本回転率（分母側）に効いてくる。在庫を持てば運ばずに済む一方で、在庫を持ちすぎれば投下資本が膨らみ、ROIC（投下資本利益率）を悪化させる。つまりこの論点の本質は、輸送を減らすこと自体ではない。運ぶ量と在庫のどちらを取るかというトレードオフを、ROICという一つの上位指標で判断することにある。営業利益率だけを見る指標では、物流DXが持つ効果の半分——分母側の投下資本圧縮——を見落としてしまう。

小売・アパレル業界では、需要から逆算して在庫水準を決める体制が先行している企業もある。運ぶ量と在庫のどちらを取るかを、勘や慣行ではなくデータで判断できるようになってきたからだ。しかし、こうした発想を経営アジェンダにまで翻訳できているメーカーは、まだ多くない。

物流DXの本当の意味は、「より良く運ぶ」ことではなく、「どれだけ運ぶか」を経営の判断事項に戻すことにある。

まとめ

物流DXが現場改善で止まる背景には、「二重の分断」がある。荷主企業の内側では、「つなぐ役」の不在を根本課題として、データ・KPI・投資判断という3つの主な問題が現れる。物流DXを支援する側もまた、上流コンサルと現場実装ベンダーに分かれ、同じく「つなぐ役」を欠いている。この構造は一気には解けないが、事業横断で共通化すべき領域と事業別に個別化すべき領域を切り分けたうえで、近接するプレイヤー同士の連携から段階的に崩していくことができる。

次回の記事「物流をコストセンターから動かす視座転換 ― 役割、設計の起点、推進主体を問い直す」では、この構造に対する3つの視座転換を具体的に論じる。さらに半歩先には、運ぶ量と頻度を所与の前提とせず、在庫とのトレードオフとして経営が決めるという視座もある。

→物流・SCM変革についての個別相談は、PSX 物流／SCMチームまで

【出典】

［1］国土交通省「2030年度に向けた総合物流施策大綱に関する検討会 提言」2026年3月3日、https://www.mlit.go.jp/seisakutokatsu/freight/content/001985184.pdf

［2］株式会社SHIFT「物流業界システム調査」2021年12月、PR TIMES、https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000049.000018724.html

［3］JILS「物流統括管理者選任の義務化を見据えた荷主企業の現状および課題調査報告書」2025年1月、https://www1.logistics.or.jp/Portals/0/pdf/J-CLOP_report_20250131_l.pdf

［4］Russell Reynolds Associates「Inside the Mind of the Chief Supply Chain Officer」、https://www.russellreynolds.com/en/insights/reports-surveys/inside-the-mind-of-the-chief-supply-chain-officer

次回予告

記事2「物流をコストセンターから動かす視座転換 ― 役割、設計の起点、推進主体を問い直す」では、本記事で示した二重の分断に対する具体的な処方箋を論じる。