事業開発の専門家に至る道程

サラリーマンサバイバル。

機械系の設計エンジニアでキャリアをスタートし、それなりにうまくやれていた。周囲からの期待も感じており、順風満帆に見えていたかもしれない。一方で、造船業界は既に斜陽産業、「新しい何か」は限定的で刺激に乏しかった。

本当にこのままで良いのか...。

漠然とした不安を抱えた宇佐見が友人から勧められたのが「サラリーマンサバイバル」(大前研一著、1998)。これからの時代を生き残るサラリーマンの処世術を解かれると同時に、大袈裟に言えば新入社員が有名企業の社長にアドバイスをする経営コンサルティングという仕事に、心を大きく揺さぶられた。

「あなたのキャリアでは、コンサルタントにはなれない」

最初に転職エージェントの門を叩いた時に浴びせられた冷やかな言葉。真に受けた宇佐見はその後、1年間の勉学とセルフトレーニングを経て、ようやくコンサルティングファームからのオファーを獲得する。イメージしていたのは外資戦略ファーム、転職先はいわゆる「町医者コンサル」。それでも宇佐見は、「挑まなければ道は開けず」と不退転の覚悟でコンサルタントとしての一歩を踏み出す。

「未経験の連続」

初めての案件は営業改革支援。前職はエンジニア。それまで営業なんてしたこともない。造船会社での経験など活かせるはずもない。このような状況下、目の前にある案件を全力で取りに行き、対応した。中小企業向け数十万円/月の案件から、大企業数千万円/月の案件まで。事業開発、事業戦略、マーケティング、BPR、ITシステム導入、ファイナンス、組織人事、M&Aまで。業種・業界を問わず。宇佐見は未だに特定の業種・業界知見を持ち合わせていない。一見すると闇雲なこれら”初物”対応が量質転換し、”事業開発の知見”をもたらした。

「あなたに、何ができますか？」

コンサル提案をすれば、必ず聞かれる。振り返れば、事業開発コンサルタントに求められたものは、 多くの場合“事業開発の知見”ではなく、対象技術や参入業界の知識だった。特定業界や機能で専門性を高めてきたわけではない。「戦略作ります」では何ができるか理解されない。「事業開発ができます」と言えば、当時「千三つ」とされ、成果が出せないコンサルタントと揶揄された。今でこそ「事業開発コンサルタント」は溢れ返っているが、このような背景から、当時は事業開発を生業とするコンサルタントはほとんどいなかった。しかし、だからこそ宇佐見は”事業開発コンサルタント”に勝機を見出した。ただひたすらに案件を求めた結果、専門家が少ない事業開発の領域にたどり着いたのである。

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企画・アイデアを事業化へ導く、その立ち回り

プロフェッショナリズムの原点。

コンサルタントになるために勉学とトレーニングに励んでいた頃、宇佐見は師匠と仰ぐ一人のコンサルタントと出会う。聞けば、過去7年赤字続きの会社を半年でターンアラウンド、某社史上最高の売上を記録したヒット商品を生み出すなど、その成果は枚挙にいとまがない。さらに踏み込めば、誰よりも自分ごととして危機感を持ち、血のにじむような努力で成果を創出する、その覚悟と行動が常人の域を脱している。「コンサルとはこういうものか」これが宇佐見のコンサルタントとしての原点となった。

「成果へのこだわり」

旗印に掲げるコンサルタントやファームは多々あれど、果たしてどれだけの人が真に成果と向き合っているのか。事業開発における成果を、宇佐見は「事業化」と「収益化」の2つの観点で捉える。事業化に至らずに立ち消えるアイデアは無数にあるが、事業化さえ果たせれば、収益化に至る方法論は一定確立されている。

つまり、事業開発における難所は事業化にあり、収益化は何とかなる・できるというわけだ。そこで求められるのは、綺麗なフレームワークやレポートではなく、極めてヒューマンタッチなスキル。新規事業企画に経営承認が下りないことだけではなく、見えないところで反対勢力が潰しにかかる、上司から横やりが入るなど、様々な障害が発生する。こういった障害を乗り越え、当事者たちが覚悟を以て事業を推進できるよう、心に火を灯す。

トップファームがさじを投げた案件を事業化に導く

「この技術、事業化できますか？」

基礎研究所で生まれたたんぱく質解析技術。この「すごい技術」を事業化したいと外資トップファームに相談したところ、「筋が悪いから止めておけ」と一蹴されたという。詳細に話を聞いてみても、専門性が高すぎてどのような技術かさえ理解が及ばない。
この時、師匠の言葉が頭をよぎる。「理解できないからとそのアイデアを切り落とすのは、可能性を潰す行為」。振り返れば、否定的だったアイデアや取組みがうまくいったことはいくらでもあるし、逆もまた然り。これもまた新たな挑戦「では、やってみますか」。

海のものとも山のものとも分からなかったこの技術=事業化のタネは、事業化に向けて億単位の先行投資が決定され、5年超の歳月を経て事業化を果たすことになる。

「理解できないから、判断されない」

事業化を果たした要因は何だったのか。先行技術調査、用途探索、技術マーケティング、市場・競合調査など、必要な調査・分析は行った。喧々諤々と議論もした。しかし振り返れば、成功要因はそこにはない。

「経営陣の意思決定を促すポイントは」「現場に納得感のある進め方は」事業開発の現場でよく耳にする悩みだ。そこには、企画が通らなかったという「結果に対する不満」以前に、意思決定ができない/されないことへの苛立ちが垣間見える。

事実、明確な意思決定の末に「お蔵入り」する企画は意外と少なく、「何となく消滅」する企画がほとんどだ。同社もまた然り。蓋を開けてみれば、「すごい技術ができた」と興奮しているのは開発者のみ。周囲はその技術の魅力を理解できず、否定も肯定もせず「意思決定を先延ばし」の状態だったのだ。

「必然性と蓋然性」

事業開発に必要な観点は「なぜその事業を当社がやらなければならないか」の必然性と、「それを当社がやるとうまくいくのか」の蓋然性である。当たり前に聞こえるかもしれないが、この2つが自分ごととして腹落ちしなければ、意思決定に至らない。この2つの観点、必然性と蓋然性を自分たちの言葉で熱意をもって語り、ステークホルダーに理解してもらうことこそが、事業化の要諦と宇佐見は考えている。

経営層には「エレベータートーク」に象徴される「要点を簡潔に」伝えることが通説であるが、同社の場合、社長自らが十分な時間をかけて技術を理解し、必然性と蓋然性に納得、そこからの意思決定は早かった。

事業化の成否を分けるもの

「良いアイデアとは何なのか」

ロボット・AI、脱炭素分野、教育ビジネスやコンテンツ産業、農業等、既存事業の延長線にはない多角化型の事業開発も支援してきた宇佐見。この場合、アイデアを評価することがより難しいのは想像に難くない。アイディエーションで良く見られるブレスト会議。とにかく数を出す、奇抜なアイデアを考える、それらをまとめる。発散と収束と言えば聞こえは良いが、うまい具合に筋の良いアイデアを抽出することは難しい。

このようなとき、直感が閃く瞬間がある。これまでアイディエーションにかかわる中で、参加者の誰もがスルーしてしまうアイデアに「ちょっと待った、それいける」と勝機を見出した経験は1度ではない。この直感、後に振り返ればその必然性と蓋然性が瞬時に、時に無意識に頭の中で結びついた瞬間である。その瞬間は理解されなくても、必然性と蓋然性をしっかりと説明すれば、皆が「良いアイデア」だと認識する。

「量質転換が生み出した事業開発の要諦」

事業開発に必要なこと、それは技術や商品の知識でも、業種・業界の知識でもない。一見突拍子のないようなアイデアであっても、細い糸をたぐり寄せ、その必然性と蓋然性を紡いでいく作業なのだ。この見極めは、直感的に行われることもあれば、調査・分析を経て導出されることもある。ただし、直感は突然降ってくるものではない。「勘はブレイクダウンできる」。数多の事業開発の成功と失敗の経験に裏打ちされた判断力こそが、事業開発成功の要諦と言えよう。

クオンティアで模索する新たな戦略コンサルのカタチ

「外資トップファームに負けない戦略チームを作りたい」

宇佐見がクオンティアへの入社を決意した代表からの一言。ただしこれは、かつて目指した”戦略コンサルタント”の幻影を追い求めることではない。戦略は「絵にかいた餅」と揶揄され、コンサルティングファームは口を揃えて「伴走支援」を標榜する。これからの戦略コンサルのカタチを模索してきた宇佐見は、伴走支援に一定の価値を認めつつも、それに活路を見出すことにもまた違和感を覚えていた。

代表からこの言葉をかけられた時、当社MISSIONである “Develop Next Leaders, Create New Markets, and Inspire the World”が頭の中で有機反応を起こす。自らがCxO人材となり、市場や事業を作り出す、コンサルティングの枠を超えたこのMISSIONに、新たな戦略コンサルタントの可能性を見出した。

Strategy Edgeが目指す事業開発の中核

「創造の中核たれ」

当社Strategy Edgeの存在意義。今では戦略チームを構えるファームも多くはないが、当社Strategy Edgeの存在意義もまた、単に戦略案件に対応していくことではない。当社はAIエキスパートを擁するテックセクターや、社会課題として重要性が高まっているサプライチェーン等の専門チーム、さらには社外にも広範なエキスパート、ビジネスパートナーをネットワークしている。Strategy Edgeの存在意義は、これらを有機的に結合させ、新しきを生み出すハブとして機能することだ。

「事業開発の最前線、伴走支援のさらにその先」

クライアントと共に生み出したビジネス企画に当社も出資参画する、戦略構築から実行フェーズに移行した支援先にCOO人材を送り込む、ベンチャー企業を支援すると同時に、ベンチャー企業と共創で新たな事業を生み出す、これらは当社が実際に行ってきたアプローチ。

戦略を作り、実行を支援する。それでも成果が出ないとすれば、さらにあと一歩。成果を生み出す手段をコンサルティングの枠組みを超えて作り出すこと。その中核機能となることこそが、Strategy Edgeの存在意義である。

専門知見の提供でも、業務代行リソースでもない。「事業成果」を真に求める企業は、ぜひクオンティア、Strategy Edgeの門を叩いてみて欲しい。

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