「決まった計画を進める」から「何を決めるべきかを考える」へ。 大手ファームでPMOを担ってきた手塚が、正解のないAI PoCで変わったこと

ステップアップの道はあった。それでも「任される範囲」を広げたかった

手塚は新卒で大手コンサルティングファームへ入社し、BPO（業務プロセスの外部委託）案件やSI（システム開発・導入）案件に携わってきた。なかでも多く経験したのが、大規模なSI案件で、クライアント側のPMO（プロジェクト全体の進捗や課題を管理し、推進を支える役割）組織に入り、プロジェクトの推進を支援する仕事だ。開発側の立場で要件を詰め、開発からテストまで携わった経験も持つ。

手塚にとって、仕事は単にお金を稼ぐための手段ではない。自分の人生を豊かにするものとして、仕事そのものに楽しみを見出してきた。新しい役割を任され、クライアントや社内から評価されれば「一つクリア」。次はもう一段上の役割に挑戦するのか、別の案件でも同じように成果を出せるのか。ゲームのステージを進めるように、自分にできることが増えていくこと自体を楽しんできた。

前職に在籍し続ければ、一つの案件が終わっても次の案件にアサインされ、クラスや給与の面でもステップアップしていけるだろうという感覚はあった。ただ、自分が次にどんな仕事をし、どんな役割を任されたいかを考えたとき、その環境では広げにくいかもしれないと感じるようになった。

手塚が携わってきたのは、進め方や正解があらかじめ決まっている大規模案件が中心だった。規模が大きい分、一人ひとりの役割や担当範囲は明確に定められている。若手であっても、もっと大きなことを任され、責任を持って仕事をしたい。そう考えるうちに、手塚の関心は案件の規模よりも、自分が任される範囲の広さや責任の大きさへと向いていった。

年次にかかわらず、必要であれば広い範囲を任され、その結果に自分が責任を持つ。そうした環境に身を置き、できることをさらに広げたい。そう考えるなかで出会ったのが、クオンティアだった。

決め手は「人」だった。経営陣と話した際には、会社のトップでありながら飾らず、フランクに接する姿が印象に残った。さらに、年次の近いメンバーから実際にどのような案件に携わり、どこまでの役割を担っているのかを聞いたことで、クオンティアで働く自分の姿を具体的に思い描けるようになった。

「話を聞いて、この人たちに並べるくらいの人材になりたいと思いました」

計画そのものがない。PMOの経験とは前提から異なる「正解のない仕事」

入社後、前職との違いを最も強く感じたのが、現在携わっているAIエージェントのPoCプロジェクトだ。クライアントには、現状の課題と、その先に描く理想の姿がある。その間をAIエージェントで埋められるかを検証するのが、このプロジェクトの目的だった。

ただし、決まっていたのはそこまでだ。何を行うのか（What）も、どう実現するのか（How）も定まっていない。前職の案件では、基本的に上位者が計画を立ててやるべきことを定め、手塚はその計画に沿って確実に前へ進める役割を担っていた。しかし今回のプロジェクトには、その前提となる計画そのものが存在しなかった。

AIエージェントのPoCならではの難しさもあった。検討を進めるうちに期待が広がって目的がぶれたり、誰のための仕組みなのかが揺れたり、関係者ごとにAIへの期待が異なったりする。そのため手塚の仕事は、ゴールにたどり着くために何を議論し、何を決める必要があるのかという論点を洗い出すことから始まった。

「みんなで何について議論すればいいのか、というところから考えなければいけない。もちろん最初は全然できなくて、難しいなと思いました」

「何をつくるか」の前に、「何を決めるべきか」を問う

手がかりのない状態から、手塚はどのように進め方をつかんでいったのか。最初は上長との二人三脚だった。決まっていないことを前へ進めるには、まず論点を出す必要がある。では、その論点をどう出すのか。上長から考え方の型を手ほどきしてもらいながら、一つずつ実践していった。

「今は、いきなり何を作るか、どう作るかを考えるのではなく、まず何を考えないといけないのかを考えます」

何をつくるのか、どうつくるのか、誰が、いつ行うのか。物事を5W1Hで分解し、決まっていない部分を論点として構造的に洗い出したうえで、優先順位をつけてクライアントと一つずつ議論していく。まずWhatを決め、次にHow、その次に担い手とスケジュールへ。当たり前のように聞こえるが、実際にやってみると難しいと手塚は振り返る。

型をつかんでからは、手塚が自ら担う範囲も広がった。現在は、クライアントとの定例会議で使う資料の作成や当日の説明、資料を固めるための社内議論の場づくりまでを基本的に自ら進め、上長からは要所でフィードバックを受けている。正解のない仕事にどう取りかかるか。その一つの方法を、このプロジェクトを通じて少しずつ身につけている。

担当範囲を遂行する仕事から、合意をつくりプロジェクトを動かす仕事へ

前職と比べて最も大きく変わったこととして、手塚が挙げたのは「責任」だった。

「一番大きく変わったのは、責任なのかもしれません」

前職でも、クライアントと相対しているのは自分だという意識は持っていた。一方で、案件にはマネージャーや上長がいて、そのもとで役割を担う形が基本だった。現在は、自らが中心となって現場をリードし、デリバリーする場面が増えている。

その変化に伴い、以前よりも強く意識するようになったのが、クライアントに「理解・納得・賛同」してもらうことだ。

正解が決まっていないプロジェクトでは、自分たちで道筋を描いても、それだけでは前に進まない。クライアント自身も正解を知らないからこそ、検討すべき論点を網羅できているのか、なぜこの進め方なのかを構造的に示し、「この計画で進めよう」と納得してもらう必要がある。合意が得られなければ、次の意思決定へは進めない。

「お客さんに理解・納得・賛同してもらうにはどうしたらいいかを常に考え、そのための議論を自分が責任を持って進めています。」

担当するタスクを遂行するだけでなく、正解がない状況でも自ら進め方を考え、クライアントとの合意をつくって次のアクションへつなげる。入社前に思い描いていた「より大きな責任」を、手塚はいま、日々の仕事を通じて経験している。

上長が見た変化「考える階層が、1段も2段も上がった」

論点を立て、合意をつくりながらプロジェクトを前へ動かす。手塚にとって初めて経験することも多かったこのプロジェクトを、ともに進める上長はどう見ているのか。上長が評価するのは、PMOとして培った強みを土台に、より上位の問いから考える力を身につけつつある点だ。

「手塚はもともと、大規模プロジェクトのPMOとして、決まった計画を関係者と調整しながら確実に前へ進めることを得意としていました。ただ今回のPoCには、その計画自体がない。Howの前にWhat、さらにWhyから考えなければならない案件でした。
クオンティアに入って一番大きく変わったのは、考える階層が1段も2段も上がったことだと思います。最初は本当に苦労していましたが、逃げずに論点を立て、目的は全員でそろえ、手段は柔軟に見直しながら、お客様との合意を一つずつ積み上げていった。次は、テーマが変わっても、一人で上の階層から考え、プロジェクトを前に進めてくれることを期待しています」

一度の成功を、再現できる力に

一人で上の階層から考え、プロジェクトを前に進める。上長のこの期待は、手塚自身が次に掲げる目標とも重なっている。

「次はもっとマネージャーの力を借りずに、自立度を高めながら自走できるか。今やっているような、正解がない案件で成功できることの再現性を高めていきたいです」

つくるものが変わっても、正解のない仕事に向き合ったとき、自分の力でプロジェクトを前へ進められるか。今回得た成功体験に再現性を持たせることが、手塚にとっての次のステージだ。

この考え方は、前職時代から大切にしてきた仕事観にもつながっている。できなかったことができるようになる。一つクリアしたら、また次の課題に挑戦する。仕事を人生を豊かにするものと捉え、成功体験を積み重ねていくこと自体を楽しんでいる。だからこそ手塚は、クオンティアを「仕事を通じて成功体験を積みたい人に合う環境」だと捉えている。

「仕事で成功体験をたくさん積みたい人には、すごく合っている会社だと思います。バッターボックスに立つ機会がたくさんある。実際に立ってみると難しくて、最初は挫折することもある。でも、だからこそ、できるようになったときの成功体験の質も高いと思っています」

大きな責任を持ちたいと考え、踏み出した転職。その先で手塚が得たのは、責任の大きさそのものだけではない。決まった計画を進める側から、何を決めるべきかを考える側へ。できなかったことをできるようにし、その経験を自分の力へ変えていく面白さだった。