セクター長インタビュー #1 戦略と実行を、すべての企業へ ― Strategy Edge 綾 恵太郎

多様なキャリアが生んだ、一つの確信

綾のキャリアは、一本道ではない。大手消費財メーカーの法人営業から始まり、海外赴任、ブランドマーケティング、戦略コンサルタント、そして大手グローバル家電メーカーのアジア法人で社長室長と新規事業部長を兼ねた経営ポジションへ。事業会社とコンサルティングを往復するように歩んできたこのキャリアの随所に、失敗と学びが刻まれている。ただ、どの経験を振り返っても、綾の言葉は一つの確信に収束していく。「戦略は、描くだけでは何も変わらない」。その確信がどこで、どのように形づくられたのか。三つの原体験をたどっていく。

大手消費財メーカーでの「原点」となる挫折

米国大学院で経営学を修めた綾が、新卒で飛び込んだのは大手消費財メーカーの法人営業部だった。首都圏の小売業に自社商品を売る、足で稼ぐ泥臭い現場。「アメリカまで行ったのに、こんなドロドロしたような」と、当時の綾は戸惑いを隠せなかった。

商品知識を徹底的にインプットし、ロジカルに提案すれば成果は出る——そう信じて大手小売への提案に臨んだ新卒1年目。しかし返ってきたのは、一言だった。「うちにとって何のメリットがある、何が変わるの」。提案は一通り聞いてもらえた。だが議論はそこで止まり、案件は静かに立ち消えた。

転機は、上司の言葉だった。「商品を売っているんじゃない。お客様のビジネスをどうよくするか、そこを徹底的に考えろ」。綾は週末を使い、担当エリアの1日20店舗ほどを自分の足で回った。どんな人が来て、どんな商品が売れ、どんな課題があるのか。提案の中身は、「自社商品の説明」から「棚全体、カテゴリー全体の改善提案」へと変わった。シャンプーであれば、ダメージケアを押し出した棚構成をつくり、その文脈のなかに自社商品を位置づけていく。小売店側の売上と利益、回転率に貢献する提案に切り替えてから、成果は徐々に形になっていった。

「相手のビジネスを、相手よりも深く理解する」。綾の仕事観の原点は、この泥臭い現場で刻まれた。

戦略コンサルタントとしての「2ヶ月死んでいた」壁

入社3年目、綾は役員直下の組織改革プロジェクトに参加した。そこで外部から入っていた大手戦略ファームのコンサルタント2名の仕事ぶりが、綾の進路を決定づける。「事業会社の業務をやったことがないのに、なぜうちの部長よりも自社を理解できるんだろう」。論点整理のスピード、思考の深さと幅、経営層と対等に渡り合う解像度。綾は「これがコンサルタントか」と衝撃を受けた。「30後半になるともう遅い」。そう考えた綾は、30歳のタイミングで大手シンクタンク系ファームの戦略コンサルティング部門の立ち上げメンバーへと転じる。

ところが、待っていたのは壁だった。「始めの2ヶ月ぐらいは、なんか死んでた感じがしますね」。会社に寝泊まりする日もあった。上司は他の戦略ファームから移ってきたパートナーと数名のコンサルプロパー。事業会社出身は綾ひとり。徹夜しても出てこないものは出てこない。論点整理のスピード感、与えられた問いを数時間で構造化し示唆を出す仕事の型に、綾は打ちのめされた。

このままでは半年でアベイラブルになる——入社2週間で綾は方針を変える。過去の提案書や報告書を片端から読み込み、優秀なコンサルタントたちが時間をかけて整理した論点の型を、自分の引き出しに移していく。同時に、事業会社出身の自分にしか出せないバリューを定めた。「事業会社のオペレーションは分かるじゃないですか。酸いも甘いも、いいところも悪いところも、ペインポイントも、いろんなことがわかる」。事業現場のリアルを整理してクライアントとパートナーに渡すと、「あいつは、ある程度分かっているな」という評価が返ってきた。そこから任される範囲が広がった。

アジアでの事業変革――描くだけでは何も変わらない

戦略コンサルタントとしての5年間で、綾はいくつもの業界に踏み込んだ。なかでも長く担当したのが、大手インフラ企業の役員直下プロジェクトだ。テーマは新規事業のフィジビリティスタディ。しかし徹底して調べ尽くした結論は、「どう頑張ってもこの事業は成立しない」というものだった。

問題は、その結論を、どう実行に落とし込むかだった。役員一人を説得すれば済む話ではない。「役員だけじゃなくて、本当に何十人というステークホルダーに一人ずつ当たっていって」、この事業の難しさを一つずつ腹落ちさせていく——そこまでやって、ようやく「やらない」という意思決定がなされる。綾たちは最後まで走ったが、最終的には組織力学のほうが勝ち、事業は見切り発車でスタートした。数年後、その事業は立ち消えた。「単にお客さんが言われたことをやるのではなく、無理なものは無理と判断して、ウェットのコミュニケーションをしつつお客様を説得して、やらないという判断までもっていく」——そのとき綾が考えたコンサルタント像は、いまも変わらない。

転機はまた訪れる。綾は30代半ばで、タイに拠点を置く大手グローバル家電メーカーのアジア法人に移り、社長室長、新規事業部長、DX担当部長を兼ねた。しかし中期経営計画は存在せず、日本本社から数字目標だけが降ってくる状態で、「経営企画機能は機能していなかった」。

何から手をつけるか。綾の答えは、シンプルだった。「徹底的に地方に行った」。支店、エアコンの取り付け現場、現地のディベロッパー——象がいる県、虎がいる町まで、3ヶ月で八拠点を回り続けた。「何のビジネスも知らない奴が、マクロ情報で偉そうなこと言っても誰も聞かない」。現場で耳を傾け続けて、ようやく本部長たちがこちらに情報を開き始める。次に綾が注力したのは、「仲間を作ること」だった。タイ人は、タイ人のオピニオンリーダーの言葉をよく聞く。綾は日本人駐在員ではなく現地の有力人材を抜擢し、月1〜2回のディスカッションに巻き込みながら、中期計画をともに作り上げていった。運用フェーズではKPIを精緻化しすぎて機能しないという壁にもぶつかったが、現実的な1〜2指標に絞り、KGIへの貢献を見せてから複雑性を上げていく段階論へ切り替えた。

3年間で、綾は物売りモデルからソリューション営業への事業転換を現地のリーダーたちと共に主導した。戦略策定から実行までのロードマップを、一本の線として引き直す経験だった。「戦略は、描くだけでは何も変わらない」。綾のなかで確信が固まったのは、この時だった。

戦略セクターが解く経営課題――「戦略はある。実行できない」

日本の大手上場企業において、戦略を書ける人材は決して不足していない。BIG4やMBBを経由した実力者が経営企画や事業戦略部門に並び、整った中期経営計画が毎期のように仕上がっていく。綾は大手インフラ企業や大手グローバル家電メーカーのアジア法人で、この光景を何度も目にしてきた。書かれた戦略の完成度は、十分に高い。にもかかわらず、「結局、書いたもの1割も実行できてなくて、役員に提出して、『ああ、いいな、じゃあ中計やりますよ』で終わり。その次の期から、全く違う中計のブラッシュアップ版が出てくる」。戦略は毎年更新されるが、前期の戦略がどこまで実行され、何が起きたかを検証するプロセスはない。「社長が変わるたびにいろんなものがガラガラポンして、スパイラルアップがない」。

さらに深い課題は、「戦略そのものがない」組織だ。綾が大手グローバル家電メーカーのアジア法人に入った時、そこは「日本側から『これぐらいの数字やってくれ』と降りてきて、『はい、わかりました』で終わり」の状態だった。一定の規模の現地法人で、経営企画も営業企画も機能していない。この状態は、中堅・中小規模の日本企業の海外拠点、あるいは事業部単位では決して珍しい光景ではない。

ではなぜ、戦略は実行されないのか。綾の答えは、コンサルタントとしての経験ではなく、事業会社で汗をかいた時間から出てくる。「戦略って、何かを捨てることだと思うんですよね。すべてっていうのは選べないわけだから、そこを合理的に決めていく」。そして決定的なのは、次の一言だ。「合理的っていうのは、ロジックだけじゃない。人と人との関係、企業文化、組織力学、そういうのも踏まえた上で作っていくということ」。

コンサルタントが書く戦略が実行されないのは、多くの場合、ロジックとしては正しいからだ。正しさと、動かせることは別物である。綾の原体験と、戦略セクターが解こうとしている課題の構造は、同じ場所でつながっている。

Strategy Edge が解く経営課題は、戦略の完成度ではなく、実行の成立条件である。戦略はあるが動かない組織、戦略そのものがない組織。いずれに対しても、ロジックの鋭さだけでなく、人と組織の力学を踏まえて「捨てる」判断を共にし、実行可能な計画と検証の仕組みを現場に根づかせる——それが我々の役割である。

クオンティアのアプローチ――最後まで、やり切る

戦略と実行を往復するキャリアを経た綾が、次の舞台としてクオンティアを選んだ理由は、複数あった。同時期に内定を得ていた別のファンド系企業には、2,000億円規模のアセットと既存ブランドの海外展開という課題があったが、「既存アセットをどう利用していこうかという話で、誰でもできるのかなと思った」。加えて上司がファンドである以上、「ガチガチにがんじぐらめにされそうだな」という懸念もあった。対してクオンティアは、事業も組織もゼロから立ち上げに近い。代表の吉沢が語る「経営人財を輩出し続け、日本全体を良くしていく」というビジョン、そして入社前の座談会で出会った若手メンバーの姿——「若いのにキラキラ目を輝かせ、前向きで、未来を見てた」という印象が、決め手になった。「こういう人たちと一緒にチャレンジングな、新しいことをしてみたいと思った。年齢的にも最後かなと思った」。

ではそのクオンティアで、綾がセクター長として率いる Strategy Edge は、どのような姿勢で企業に向き合うのか。答えは一つの言葉に集約される。

ラストマンシップ――最後の責任を押すところまでスタンディングする

ラストマンシップとは、クライアントの成果が出るまで伴走し、最後の責任を押すところまでスタンディングし続ける姿勢である。戦略コンサルの「正しい使い方」を、発注側と受注側の双方から問い直す言葉でもある。 戦略を描いて終わりではない。実行可能な計画に落とし込み、現場に駐在し、KPI設計と運用を共に回し、数字が動くまで同じテーブルに座り続ける。この姿勢が、社内メンバーとの対話のなかから生まれた言葉として、セクターの根幹に据えられている。

この姿勢が必要になるのは、戦略を書くことと、組織が動くことのあいだには、いまもなお大きな距離があるからだ。綾がコンサルティングの現場で見てきた光景は、こうだ。「綺麗な絵を描くのは大変なんだけど、でもやろうと思ったらできる。ただ、やっぱりそれが実行できるかできないかっていうと、8割方できないんですよね、基本的に」。だからこそ、計画を書いた側が、実行の成立条件まで引き受ける。半年、1年と現場に腰を据えて、数字が動き、組織の動き方が変わるところまで、一緒に走り切る。それがラストマンシップの中身である。

この姿勢は、これから生成AIがさらに進化していく時代において、むしろ価値を増していくと綾は考えている。「いいプロンプトをかければ、経営戦略は立てられる。ただ、AIでも実行まではやってくれないわけですよ」。戦略の言語化や論点整理は、AIが担える領域に急速に入っていく。一方で、現場に入り込み、組織の人間関係のなかで意思決定を後押しし、数字が動くところまで伴走する仕事は、人間の側にしか残らない。ラストマンシップは、AI時代のコンサルティングが踏み越えるべき線を示している。

そしてこの姿勢を組織として実行できるのは、クオンティアに集まっている人材の多様性による。「大手戦略ファーム出身だけでなく、事業を立ち上げた人間、事業の酸いも甘いもあじわってきた人間が集まっている、ここに尽きる」。国内有力大学を卒業後にトレーディングカード事業を立ち上げたメンバー、国内難関理系大学を卒業後、フィリピンに渡ってアグリテック領域のスタートアップを創業したメンバー、海外で事業変革を主導してきたメンバー。経歴は水と油のように多様だが、共通しているのは、事業の現場で汗をかき、修羅場を乗り越えてきたという事実である。戦略を語れて、かつ実行の大変さを身をもって知っている人間でなければ、ラストマンシップは貫けない。

事業会社の現場を知るからこそ、描くだけで終わらない

ラストマンシップを実行に移す現場で、何が起きているのか。戦略コンサルの仕事が「営業」の泥臭さと地続きであることを、綾自身の事業会社経験が、それを最もよく物語っている。

シンガポール赴任からの帰任後、綾が担当した新商品のブランドマーケティングでは、商品の細部一つ変えるのにもデザイン、薬事、開発、事業部長と、幾層もの社内関係者を動かす必要があった。ここで綾が徹底したのは、「社内営業」だった。「いきなり仕事の話をするよりも、飯食いに行ったり飲みに行ったり」して、まず信頼関係を作る。「法人営業の時と違って、社内を動かさないと、もうまったく回らない。ずっと社内を見て仕事をする必要があった」。正しいことを言えば通るはずの議論が、関係性の有無で止まる——この構造を、事業会社の内側から体感した。

さらに原点を辿れば、その前の海外赴任時代がある。現地メンバーをマネジメントしていた綾が痛感したのは、発信者側のロジックだけでは組織は動かないという事実だった。「嫌いな人に正しいことを言われるのが、一番腹立つんですよね」。コミュニケーションの本質は、言いたいことを言うことではなく、それによって相手の行動を変えてもらうことにある。「発信者のコミュニケーションは、結局、受け手が決める」。発信者が何を伝えたかではなく、受け手が何を受け取り、どう動いたかが、仕事の成否を決める。

戦略を現場に根づかせるために必要なのは、ロジックの鋭さではない。主語を自分から相手に置き換え、相手の現実を先に理解し、相手が動ける道筋を共に設計する——この順序を守れるかどうかである。そしてこの順序を守れるのは、自分自身も現場で動いた経験を持つ人間に限られる。Strategy Edge が「最後まで、やり切る」と言えるのは、集まっているメンバーが、描くだけで終わってきた現場の痛みを、自分ごととして知っているからだ。

AI時代に、戦略コンサルの価値はどこに残るか

生成AIの進化は、戦略コンサルティング業界の前提を書き換えつつある。「AIの進化は、まず不可逆だと思っている。これから衰退してNFTみたいになることは絶対にない」。綾の見立ては明確だ。進化の先で起きることも、はっきりしている。「単なる調査とか、綺麗な絵を描くコンサルテーションの価値は、もうほぼほぼなくなってくる」。業界構造調査、競合ベンチマーク、論点整理のフレームワーク、戦略の言語化——ここ20年のコンサルティングが価値の源泉としてきた領域は、AIが急速に代替していく。

では、人にしか残らない役割は何か。綾は二つあると考えている。

一つは、意思決定である。「意思決定は、人じゃないとできない。意思決定するというのは、責任を取らなければいけないということだから」。どの選択肢を選ぶかという判断は、ロジックだけでは決まらない。関係者の利害、組織の歴史、過去の約束、未来への賭け——論理の外側にあるものを引き受けて、「これで進める」と決める行為そのものは、責任を取れる人間にしか担えない。そしてその意思決定を後押しするには、経営層の隣で関係性を設計し、利害を調整し、言いにくいことを言える距離まで入り込む必要がある。「ロジックだけの世界じゃなくて、役員の関係性、そういったところまで、ウェットの部分にまで入り込んで、しっかりとコンサルテーションをしていく」。ここには、AIが踏み込めない領域がある。

もう一つは、ゴールメイキングである。「どこを目指していくのか、そのゴールをしっかり立ててあげて、そこに対する道筋を、人には言葉で伝えるし、AIにはプロンプトとして書く」。AIは与えられた方向に対して高い精度で出力を返すが、どこに向かうべきかをAIが決めてくれるわけではない。事業の長期構想、社会のなかでの立ち位置、組織のアイデンティティ——これらを言語化し、具体的なゴールとして現場に届ける仕事は、人間の側に残る。そしてこのゴールメイキングもまた、ロジックだけでは成立しない。「合理的というのは、ロジックだけじゃない。人と人との関係、企業文化、そういうのも踏まえた上で作っていく」。

意思決定とゴールメイキング。この二つに共通するのは、いずれも「人と組織の現実」に深く根ざしているという点である。綾が見通しているのは、コンサルティングの役割がスーパージェネラリストの知的労働から、現場の泥臭さと人間関係の設計へと逆戻りしていく未来だ。「単なる知識の専門性みたいな世界は、もうほぼほぼなくなってくる。どれだけコミュニケーションを持って、どれだけネットワークにアクセスできるかが、そのドメインのスペシャリストを決める」。知識はAIに任せ、人間はむしろ、現場と人間関係というかつての「泥臭さ」に価値を取り戻していく。

だからこそ Strategy Edge が集めたいのは、紙の戦略に違和感を持ってきた事業会社出身の人材である。「僕もコンサルティング会社にいた時に思った。綺麗なパワーポイントを作って論理だけを固めて終わっちゃって、これが実際お客さんにできるのかな、というモヤモヤした感情を持っている若手は、少なからずいるはず」。そのモヤモヤの出所は、論理が足りないことではなく、実行の重みを知っているからこそ生まれるものだ。大手事業会社で実行の壁に向き合ってきた人、経営に近い距離で意思決定の難しさを見てきた人——そうした人材にこそ、ラストマンシップを掲げるコンサルティングの現場が開かれている。「お客さんの成果が出るところまで一緒に伴走して、泥臭くやりきって、酸いも甘いも喜びも悲しみも、一緒に分かち合う。それがやりがいだと感じてもらえる人と、一緒に働きたい」。

3年後、Strategy Edge が目指すのは、意思決定とゴールメイキングを「根本的にサポートできる」組織への進化である。戦略を書くスキルセットは引き続き磨きながら、同時に、業界横断のネットワークを個人と組織の両方で蓄え、現場視点からの意思決定支援を厚くしていく。「会社としてどんどん地盤固めをしていきたい」と綾は語る。派手な成長曲線ではなく、実行までやり切った事例の積み重ねによってブランドを確立する。それが、AIが担えない領域で勝ち残るための道筋だと考えている。